ESTUDO DE CASO EMPRESA GLOBAL DE AÇO

O desafio do negócio

Nosso cliente é a maior empresa produtora de aços longos do Brasil e obteve resultados financeiros positivos de forma consistente em 2019.

Apesar disso, a organização mostrou sinais de que sua forma tradicional de operar, que trouxe desempenho financeiro e uma força de trabalho engajada até 2019, precisava evoluir para um novo contexto de desafios que se apresentavam tanto do ponto de vista comercial e da necessidade de inovação, quanto de uma visão diferenciada do cliente e de seu pessoal dentro da organização.

Alguns fatores decisivos que motivaram a empresa a investigar o potencial de sua cultura:

1. Aumento da concorrência no Brasil e no mundo, com a entrada dos chineses nesse mercado, o que reduziria o preço de seus principais produtos. Por esse motivo, a empresa precisaria aumentar a participação de produtos de valor agregado em seu portfólio e aumentar a produtividade de suas Unidades Industriais para reduzir o preço das commodities.

2. O mundo exige uma aceleração da descarbonização, o que requer uma grande revolução em termos de produção, para que se possa alcançar o objetivo global de produção de aço de forma mais sustentável..

3. Profundas mudanças sociais, especialmente com as novas gerações, exigem uma liderança mais inspiradora e menos autoritária. A gestão mais conservadora começou a colocar em risco o engajamento de seus talentos..

 

Por esses motivos, o CEO decidiu avaliar profundamente qual cultura seria necessária para atingir seus objetivos futuros e também investigar em que medida a cultura atual da organização estaria alinhada com essas necessidades estratégicas.

Definindo a cultura desejada

Tendo em mente os desafios e ciente dos pontos fortes e fracos da cultura atual, nosso cliente decidiu impulsionar sua cultura por meio dos arquétipos: Um só Time, Cliente no Centro e Conquista, através dos principais comportamentos: Foco no Cliente, Empoderamento, Abertura, Humildade e Colaboração.

Trabalho realizado ao longo da jornada:

Fase 1:

Diagnóstico quantitativo (CIS) e definição da cultura desejada (Blueprint) concluído até o final de 2019.

Fase 2:

Tendo definido a cultura desejada, o foco foi preparar as bases para a mudança:

• LBE – a Alta Liderança embarcou em uma jornada individual e coletiva de mudança. Os executivos passaram por um Assessment 360 customizado e se tornaram mais conscientes de como eram percebidos em comparação à cultura desejada e receberam apoio individual para seu processo de evolução. Adicionalmente, participaram de sessões em equipe trabalhando não somente a evolução dos comportamentos-chave, mas também na confiança do grupo (com aplicação da avaliação de Lencioni). Foram conduzidas sessões de observação de reuniões em que os executivos receberam feedback concreto de como estavam modelando a nova cultura.

• O desenvolvimento de um plano cultural robusto foi liderado por uma equipe de líderes influentes, preparados pela WTT para, em primeiro lugar, serem agentes de mudança e conhecedores do método de mudança e, finalmente, os proprietários do Plano Cultural da organização, a fim de garantir um processo adequado e focado de mudança cultural..

• Treinamento da equipe de RH – Sendo o principal ponto de apoio para os líderes na mudança de comportamento e proprietários de muitos dos principais sistemas, mensageiros culturais, a liderança de RH estava preparada para agir estrategicamente e contribuir para a aceleração da mudança.

• Treinamento da equipe de influenciadores, que foram preparados para difundir a nova cultura nas diversas Unidades de Negócios da empresa, espalhadas por 5 cidades brasileiras..

Fase 2:

A fase 2 ocorreu em meio à pandemia, um momento em que a empresa precisava acelerar alguns aspectos da cultura, especialmente a colaboração e o empoderamento, e os resultados foram muito positivos, inclusive do ponto de vista comercial – a unidade do nosso cliente apresentou os melhores resultados comerciais entre todas as suas operações no mundo.

Além disso, realizamos a primeira Avaliação de Pulso e identificamos resultados muito positivos, com um nível de conscientização e compreensão da cultura acima de 90%. Mesmo enfrentando os desafios da pandemia, a empresa alcançou um nível muito alto de comprometimento de seus mais de 6.000 funcionários, obtendo um resultado de quase 80% de comprometimento na pesquisa.

 

Fase 3:

Com a Alta Liderança preparada para modelar a nova cultura, o programa LBE foi estendido a mais 30 executivos seniores dentro da empresa. O processo de ativação cultural para gerentes começou com um programa modular de desenvolvimento de líderes culturais, personalizado para impulsionar os principais comportamentos da cultura desejada, em profundidade. Enquanto isso, a WTT apoiou o Comitê Executivo com orientação e suporte de governança para a jornada.

 

Plano de Cultura Integrado:

Enquanto a equipe executiva e os gerentes evoluíam em seus programas, foi criado um processo de imersão na nova cultura, para que o aprendizado prático pudesse consolidar as mudanças desejadas:

• Os líderes e equipes das unidades de negócios participaram de um programa de imersão, no qual tiveram a oportunidade de liderar a transformação cultural em seus processos, elaborando um plano de transformação para sua área local ou matriz. Eles fizeram isso integrando as prioridades e a cultura do negócio. Trabalharam com as crenças que impediam a equipe de avançar.

• Isso fazia parte de um plano cultural integrado que apoiamos a empresa a construir por meio de um profundo processo de aprendizagem prática conjunta.

Além disso, treinamos mais dois grupos de influenciadores culturais, alcançando um total de 110 influenciadores na empresa.

No final da fase 3, realizamos uma nova Avaliação de Pulso e, mais uma vez, os resultados foram excepcionais, considerando a magnitude da mudança que estava sendo feita. O crescimento em cada fase da ativação da cultura foi de 4 a 6 pontos percentuais. Um resultado fantástico para apenas um ano de evolução.

Fase 4:

• Iniciamos o quarto ano com um novo trabalho para ativar supervisores para influenciarem equipes de analistas, por meio de nosso programa de treinamento híbrido que envolve algumas trilhas digitais e reuniões para discutir e aprofundar o aprendizado.

• Avançamos no desenvolvimento da Alta Liderança com mentoriz e aconselhamento, reuniões de equipe para discutir o progresso e fortalecer a confiança.

• No final do quarto ano, outra medida de progresso foi realizada através de um novo teste de diagnóstico cultural. Os resultados mostraram uma evolução de mais de 10 pontos percentuais no nível de experiência cultural nas camadas de liderança. Os pontos fortes culturais foram consolidados e as barreiras tornaram-se mais claras, o que permitiu à empresa fazer ajustes no seu Plano Cultural com maior foco e assertividade. Metas ambiciosas, tanto para o impacto comercial como cultural, foram definidas para o quinto ano da jornada.

Fase 5

Começamos o quinto ano da jornada cultural como parceiros estratégicos do nosso cliente. O primeiro passo foi revisar o Blueprint de Cultura  e identificar os elementos a serem priorizados nos próximos dois anos, à luz de uma recente revisão dos objetivos estratégicos de longo prazo.

Continuaremos a apoiar o desenvolvimento de líderes em gestão cultural por meio de clínicas culturais, nova aplicação da pesquisa 360, mentoria e uma importante auditoria de símbolos e sistemas que ajudarão a empresa a fazer os ajustes necessários em seu Plano Cultural para manter o ponto de inflexão.

 

O sucesso da jornada está sendo alcançado por meio da disciplina de manter a liderança sênior engajada e comprometida com a formação da cultura, adotando intencionalmente símbolos e ajustando sistemas para que as mensagens culturais estejam alinhadas com a cultura desejada, e mantendo uma governança impecável na gestão do plano de cultura, com os desafios da mudança alinhados e conectados à estratégia de negócios e ao propósito da empresa.